Do czego potrzebujemy rywali?

W teorii zarządzania pojawia się wiele odwołań do gier i różnych dyscyplin sportowych. Dla mnie niezwykle trafną do opisu strategicznych działań menadżerów jest wykorzystanie metafory szachów. Czy jednak strategia wielkich szachistów może zostać wykorzystywana przez biznesowych graczy? Często słyszy się, że jesteśmy pionkami w tej grze, czy też przeciwnie - to będzie szach mat dla naszych rywali, a już na pewno powinniśmy przewidywać trzy ruchu do przodu. To przecież język używany przez liderów zaczerpnięty z terminologii szachistów. Potwierdzenie znalazłem w wywiadzie z Garrim Kasparowem. Czego uczą nas porażki, jaką rolę w naszym rozwoju pełnią przeciwnicy, a także o znaczeniu psychologii i intuicji w strategii sukcesu. O tym mogłem dowiedzieć się z rozmowy z mistrzem szachowym, która zamieszczona została w specjalnym, podwójnym numerze Harvard Business Review.

"Gdy szachista wykona zaledwie trzy otwierające ruchy, pojawia się dziewięć milionów możliwych posunięć. Firmy też mają do czynienia z całym szeregiem konkurentów i potencjalnych reakcji na swoje strategie, politykę cenową i produkty."
(...)
"Cecha, która wyróżnia wielkiego szachistę, jest intuicja. Najlepsze i najbardziej nowatorskie posunięcia wielkich szachistów często pojawiały się w najtrudniejszych chwilach ich pojedynków, kiedy mogli polegać tylko na intuicji."
(...)
"Jestem bezwzględny w wyłamywaniu się ze schematów, nawet tych stworzonych przez mnie."

Niewątpliwie takie działania budują charakter, zmuszają do przejmowania perspektywy rywala, rozwijają logiczne myślenie, ułatwiają podejmowanie ryzyka, kształcą umiejętność rozwiązywania problemów. Przysłuchiwałem się niedawno w radiu dyskusji dotyczącej włączenia gry w szachy do programu nauczania. Inicjatywa ta spotkała się jednak ze sceptyczną reakcją MEN. Nie przyjmowano argumentów i nie udało się przekonać o ogromnej wartości, jaką daje umiejętność gry w szachy. Znam kilka szkół, które włączyły ją do oferty programowej. Nie było trudno przekonać rodziców, aby uczniowie mieli dodatkowe zajęcia. Wiedzieli, że to może pomóc w rozwoju ich dzieci i kształceniu właściwych postaw. Najciekawszym jednak fragmentem rozmowy jest ta, która dotyczy gry Kasparowa z superkomputerem IBM Deep Blue, którą w roku 1997 przegrał. Tamten mecz stał się przyczynkiem do refleksji na temat roli intuicji, przyszłości superkomputerów i relacji z Lou Gerstnerem.

"Jesteśmy bardzo powolni w porównaniu z komputerami, jak mrówki w porównaniu z odrzutowcem. Ta lekcja nie napawa nas optymizmem. Po prostu nie jesteśmy w stanie stale utrzymywać takiej samej spójności w sposobie gry, jak robi to komputer. Więc tym bardziej powinniśmy cieszyć się z intuicji, która pomaga na lepiej grać."
(...)
"Myślę,że IBM popełnił zbrodnię wobec nauki. Tak szybko ogłaszając swoje zwycięstwo w rywalizacji człowieka z komputerem, firma ta odwiodła inne organizacje od inwestowania w tego typu złożone i wartościowe projekty, i to jest prawdziwa tragedia."

Na pytanie czy prezesi byliby lepszymi przywódcami, gdyby grali w szachy, Kasparow nie daje jednoznacznej odpowiedzi. Jedni bowiem koncentrują się na szczegółach, inni przyjmują szerszą perspektywą. Jedni i drudzy są potrzebni. Każda z tych strategii przydaje się w różnych sytuacjach. Kiedy pytany o to, który z wielkich szefów korporacji jest mu najbliższy odpowiada: „Steve Jobs – wizjoner wyłamujący się ustalonym konwencjom, który nie lubi pogrążać się w codziennych trudach zarządzania. On też miał szczęście do wymagających rywali. Gdyby nie Bill Gates, Steve Jobs z pewnością nie byłby dzisiaj tym, kim jest.” Istnienie przeciwników – rywali w grze, to szansa wzbudzenia na nowo pasji i woli pozostania na szczycie. Choć ważniejszym dla mnie jest codzienne stawanie się lepszym od samego siebie. Taka rywalizacja ma w sobie coś prawdziwie szlachetnego i stanowi ogromne wyzwanie.