„Mózg ocenia daną sytuację, rozpoznając wzorce, zaś nasza reakcja na te informacje – lub jej brak – wynika ze skojarzeń emocjonalnych. „zarchiwizowanych” w naszych wspomnieniach. Zwykle oba te procesy działają prawidłowo i stanowią część przewagi ewolucyjnej. Jednak w pewnych okolicznościach mogą nas zawieść”Pierwszy proces odbywający się na poziomie rozpoznawania wzorców może zostać zakłócony i już na tym etapie popełnimy błąd. Tym bardziej, że to złożona operacja, która polega na zintegrowaniu informacji pochodzących aż z 30 różnych części mózgu. Drugi proces to tworzenie skojarzeń emocjonalnych, gdzie informacje łączą się z myślami i doświadczeniami „zmagazynowanymi” w naszych wspomnieniach. Tak więc każdy z tych procesów może sprawić, że zostanie on zakłócony, co doprowadza w konsekwencji do podjęcia błędnej decyzji. Ponieważ te procesy podejmowane są głównie w podświadomości mamy słaby wpływ na zweryfikowanie danych. Brakuje też mechanizmu kontrolnego w naszym procesie podejmowania decyzji.
„Ludzki mózg nie działa wg klasycznego podręcznikowego modelu: przedstaw wszystkie możliwe rozwiązania, określ cele, a następnie oceń każde rozwiązanie w zestawieniu z każdym celem. Zamiast tego analizujemy sytuacje, rozpoznając wzorce, a potem na podstawie skojarzeń emocjonalnym podejmujemy decyzję – dział czy nie. Te dwa procesy zachodzą niemal jednocześnie. Jak pokazuje badanie przeprowadzone przez psychologa Gary”ego Kleina, nasze mózgi szybko formułują konkluzje i nie łatwo zmusić je do rozwiązań alternatywnych. Co więcej , bardzo słabo wychodzi nam wersyfikacja pierwotnych ocen i założeń.”
Autorzy artykułu odkryli, że w każdym z badanych przez nich przypadków błędnych decyzji przywódcy byli poddani działaniu trzech czynników, które wypaczały ich skojarzenia emocjonalne bądź sprawiały, że dostrzegali fałszywe wzorce: kierowanie się własnym interesem, występowaniem sentymentów zniekształcających ocenę sytuacji i mylące wspomnienia. Każdy z tych elementów został opisany i szczegółowo omówiony ich wpływu na błędne decyzje. Nasze wcześniejsze trafne decyzje i doświadczenia mogą sprawić, że przeoczymy istotne różnice w naszych wzorcach i emocjach. Dodatkowym problemem jest fakt specyfiki działania mózgu. Nie jest możliwe, aby przywódcy byli w stanie wykrywać własne błędy w ocenie sytuacji i zabezpieczać się przed nimi. Autorzy twierdzą, że nasze mózgi szybko formułują konkluzje i niełatwo zmusić je do rozważenia rozwiązań alternatywnych. Co więcej, bardzo słabo wychodzi nam weryfikacja pierwotnych oceń i założeń.
Jak więc się chronić przed błędami? Autorzy prezentują siedem sygnałów ostrzegawczych formułując w ten sposób proces podejmowania decyzji. Mogą one okazać się przydatne tylko wówczas, gdy zostaną zauważone przed zapadnięciem decyzji. Ponadto przedstawiają trzy mechanizmy obronne mogące wzmocnić proces podejmowania decyzji. Warto je poznać i zacząć wykorzystywać nie tylko w pracy, ale i w życiu prywatnym. Autorzy artykułu nawiązują w nim do zapisanej w konstytucji Stanów Zjednoczonych zasady, która sytuuje wobec siebie poszczególne organy władzy, by się wzajemnie kontrolowały i równoważyły, a tym samym zapobiega dominacji jednego z nich. Warto, aby odpowiedzialni za podejmowanie decyzji dotyczących również edukacji uruchomili system sygnałów ostrzegawczych, które sprawią, że procent błędnych decyzji w sprawach strategicznych dla oświaty będzie zminimalizowany.
